Nevenfunctie is geen bijbaantje

Nieuws | de redactie
1 juni 2016 | Nevenfuncties van HO-bestuurders roepen vaak vragen op. Een ervan is die naar de verantwoordelijkheid voor de keuze en de impactrisico’s ervan. Voormalig CvB-voorzitter Hans Uijterwijk kijkt naar de subtiele balans daarbij en of een ANWB-klus wel en de Wielren Unie niet kan.

Het leiden van een onderwijsinstelling door het College van Bestuur is zeker anno 2016 geen eenvoudige opdracht. Niet alleen de ingewikkelde wet- en regelgeving, maar ook het steeds wisselende beleid van de minister, evenals de politiek-maatschappelijke context, waarin de instelling zich moet manifesteren, maken het besturen tot een complexe aangelegenheid (Uijterwijk, 2015, Laveren in zwaar weer, pagina 31 – 49). Van de leden moet worden verwacht dat zij, “niet alleen deskundig zijn op de terreinen van onderwijskundige kennis, leiderschap en financiën, maar zij moeten ook het vertrouwen hebben van de onderwijsgemeenschap waarvan zij aan het hoofd staan.,” zegt de minister. 

“Zij hebben de opdracht om samen met studenten en docenten hun visie ten aanzien van de koers van de instelling te ontwikkelen en te realiseren. Dit legt een verantwoordelijkheid bij bestuurders en vereist een oriëntatie op publieke waarden als soberheid en dienstbaarheid aan de kwaliteit, toegankelijkheid en doelmatigheid van onderwijs“  (brief minister OCW van 19 januari 2016, ref.nr. 864731). 

Uitdagen en behoeden 

“De maatschappelijke onderneming anno nu stelt dan ook heel andere eisen aan de besturing en het toezicht dan de relatief overzichtelijke organisaties uit de vorige eeuw. De besturing is veel complexer geworden, met veel meer risico’s, onzekerheden en belangen,” noteren experts dan ook. 

“Dat vraagt om een ander type bestuurder, iemand met zowel bestuurlijke ervaring, inhoudelijke kennis/affiniteit, ondernemerschap als politieke vaardigheden (vanwege het specifieke semipublieke karakter). De toezichthouder wordt geacht de beste bestuurder te selecteren, de bestuurder te challengen om antwoorden te vinden op de nieuwe uitdagingen en tegelijkertijd de bestuurder ‘in de gaten te houden’ en te behoeden van onverantwoord gedrag. Het gaat hierbij dus om zowel het uitdagen als het behoeden (het binnen de perken houden) van bestuurlijk gedrag“ (Goodijk, 2012, Falend toezicht in semipublieke organisaties?, pagina 9). 

Dit alles impliceert dat bestuurders voldoende tijd beschikbaar moeten hebben om hun functie uit te oefenen. Daarbij komt dat deze functie uitgeoefend moet worden in het belang van de instelling en van de verzorging van het primaire proces aan de leerlingen/studenten. 

Bewaken en oordelen 

De Raad van Toezicht moet daarop toezien en de randvoorwaarden scheppen om dat mogelijk te maken. Dit impliceert een bewakende en in sommige gevallen zelfs een expliciet oordelende rol richting het College van Bestuur met betrekking tot het vervullen van nevenfuncties. Deze kunnen een groot tijdsbeslag vragen, maar ook interveniëren met het belang en de doelstelling van de instelling of wellicht zelfs leiden tot belangenverstrengeling en reputatierisico. Mede in het kader van de WNT[i]  is het tevens gewenst dat de Raad van Toezicht stilstaat bij de toekenning van de beloningscomponent, welke aan die nevenfuncties is verbonden[ii]

Daarnaast is het noodzakelijk dat eenduidig en transparant de verantwoording van de (on)kosten van de nevenfuncties wordt geregeld. Zo is in de Branchecode ‘Goed Bestuur Hogescholen’ geregeld, dat de Raad van Toezicht goedkeuring verleent aan het op zich nemen van een toezichthoudende functie van een andere grotere rechtspersoon door de leden van het College van Bestuur. In artikel II.1.7 hiervan wordt verder gesteld: “Nevenfuncties worden aan de raad van toezicht gemeld onder aanduiding van het tijdsbeslag en de honorering”. Artikel II.2 gaat in dat kader nader in op ‘Tegenstrijdige belangen’. 

Vragen voor beleidsmakers 

Bij het formuleren van beleid voor nevenfuncties van bestuurders moet rekening gehouden worden met een aantal vraagstukken. Is het bijvoorbeeld wenselijk om in het jaarverslag niet alleen de nevenfuncties per persoon te vermelden, maar ook het tijdsbeslag en de ontvangen remuneraties en (on)kostenvergoedingen, hetzij voor de instelling, hetzij voor de betrokken persoon. 

Daarnaast kan het ook voorkomen dat door negatieve ontwikkelingen en/of publiciteit bij een organisatie waarvan een bestuurder een toezichthoudende functie vervult, de gevolgen (in)direct kunnen terugslaan op deinstelling. Is een afdeling public affairs van een onderwijsinstelling hier alert op en ook voldoende voorbereid om in een dergelijke situatie te handelen? Worden met enige regelmaat risicoanalyses, in relatie tot het bestuurder zijn van een onderwijsinstelling, uitgevoerd betreffende de nevenfuncties? Worden de uitkomsten hiervan aan de Remuneratiecommissie van de Raad van Toezicht medegedeeld?  Welke acties worden daarna op basis van de gegevens ondernomen? Geeft het College van Bestuur jaarlijks aan de Raad van Toezicht een geactualiseerd overzicht van de nevenfuncties? 

Een driedeling 

De hieronder gepresenteerde driedeling is, hoewel altijd enigszins arbitrair, bedoeld om enige structuur te geven aan de aard en de inhoud van nevenfuncties.


Het is evident dat uit hoofde van de functie van bestuurder van een instelling van bijvoorbeeld hoger onderwijs een nevenfunctie wordt vervuld. Dit is de eerste categorie nevenfuncties. Een dergelijke functie is dan inherent aan de hoofdfunctie en wordt meestal onbezoldigd uitgeoefend en binnen werktijd. Deze nevenfunctie is dus niet persoons, maar functie gebonden. Het lidmaatschap van het bestuur van de Vereniging Hogescholen behoort hier bijvoorbeeld toe. Deze nevenfuncties kunnen, op basis van de interne organisatie van de instelling en het gewenste functieprofiel, over de leden van het College worden verdeeld, maar soms kunnen ook directeuren van academies en faculteiten of hoofden van dienst deze vervullen. Voor deze laatste groep geldt in het HBO de cao voor het hbo, 2016-2017, artikel E-4 Nevenwerkzaamheden.

 

Een tweede categorie wordt gevormd door nevenfuncties welke samenhangen met de portfolio en de lokale/regionale binding (de drie O ‘s: overheid, ondernemingen en onderwijs) van de instelling, bestaande uit contacten met relevante instellingen, bedrijven, koepelorganisaties en overheden. Deze nevenfuncties zijn eigenlijk instelling gebonden. Deze categorie is in twee groepen te verdelen:

2a. Nevenfuncties voortkomend uit de drie O’s, samenhangend met VNO en/of MKB, branche-en koepelorganisaties, of met provinciale en gemeentelijke organisaties en besturen. Het lid zijn van een regionaal overleg onderwijs – bedrijfsleven is hiervan een voorbeeld.

2b. Nevenfuncties die gerelateerd zijn aan bedrijven en instellingen die van belang zijn voor de onderwijsinstelling. Een voorbeeld hiervan is het zijn van toezichthouder bij een organisatie als bijvoorbeeld de ANWB of van een zorginstelling. Afhankelijk van de aard en het belang van de nevenfunctie wordt deze door een persoon vanuit de instelling vervuld, meestal onder werktijd. Soms, maar niet altijd, is er een salaris en onkostenvergoeding aan verbonden. 

De derde categorie betreft nevenfuncties welke noch functie, noch instelling gebonden zijn. Het zijn duidelijke persoons gebonden nevenfuncties, die ook geen directe meerwaarde hebben voor de onderwijsinstelling. Deze vragen daardoor meestal meer tijdsbeslag, vinden buiten werktijd plaats en hierbij geldt dat er veelal een salaris en onkostenvergoeding aan de betrokkene zelf worden verstrekt. 

Ook hier is voorzichtigheid geboden om direct tot conclusies te komen, omdat bijvoorbeeld het lidmaatschap van het bestuur van een VvE persoons geboden is, maar meestal door het inschakelen van een professioneel kantoor beperkte tijd vraagt en geen vergoeding kent.

Leden van het College van Bestuur moeten voor deze categorie nevenfuncties expliciet toestemming vragen aan de Raad van Toezicht onder overlegging van gegevens over de instelling, de aard van de functie, het verwachte tijdsbeslag en de remuneraties. 

Toegevoegde waarde 

De eerste twee categorieën hebben een toegevoegde waarde om de bestuursfunctie uit te oefenen. De functies zijn van belang voor de instelling en voor het netwerk met bijvoorbeeld het relevante bedrijfsleven, of zijn inherent aan de maatschappelijke opdracht. Wel verdient hierbij nog aandacht de wijze waarop de bestuurdersaansprakelijkheid van de nevenfuncties van categorie een en twee is geregeld en geborgd? Geldt in voorkomende gevallen de verzekering van de onderwijsinstelling, of van de betreffende organisatie, of zijn mogelijk beide verzekeringen van toepassing? Is dit vroegtijdig al onderkend en vastgelegd? 

Een verdere mogelijke rubricering van de nevenfuncties in één van deze categorieën kan aan discussie onderhevig zijn. Soms zal het evident zijn dat een bepaalde functie in een bepaalde categorie thuishoort, maar soms zal dat minder eenduidig zijn en is verdere nuancering gewenst. Hetzelfde geldt voor de bestemming van de aan de nevenfunctie verbonden vergoeding. Bovendien behoeft een nevenfunctie niet direct een toezichthoudend karakter te hebben, maar kan ook van heel andere aard zijn. 

In ogenschouw moeten ook worden genomen de aard, de grootte (waarde van de activa, netto-omzet, aantal werknemers) en de functie die in een toezichthoudende of nevenfunctie, bijvoorbeeld het optreden als voorzitter of penningmeester, van een organisatie wordt vervuld. Een toezichthoudende functie bij een vermogens- of steunfonds heeft een heel ander karakter en dimensionering dan van een beursgenoteerde (internationale) onderneming. 

Risico en crises 

De samenleving en de politiek vragen van toezichthouders een steeds groter tijdsbeslag, samenhangend met de verschuivende norm ten aanzien van (gepercipieerde) verantwoordelijkheid. Van toezichthouders in de (semi)publieke sector wordt nu immers verwacht dat zij lid zijn van een of meer commissies, zoals de audit- of onderwijscommissie, meerdere keren per jaar overleg voeren met de leden van de MR/OR, optreden als werkgever van het bestuur, beschikbaar zijn voor het mede bepalen van nieuw beleid en de strategie, maar vooral ook uit eigen waarneming en observaties het primaire proces aanschouwen om daarover een eigenstandig oordeel te kunnen geven. Aanwezigheid in een onderwijsinstelling voor het voeren van gesprekken met leerlingen/studenten en docenten/medewerkers, alsmede een rol vervullen in de horizontale governance behoren allemaal tot het takenpakket.

Zeker in lichte of zwaardere crisissituaties wordt een substantieel tijdsbeslag gevraagd en meestal duldt dan handelen geen uitstel. We moeten er rekening mee houden dat het uitoefenen van een bestuursfunctie in een onderwijsinstelling dan op gespannen voet kan komen te staan met de nevenfunctie. 

Daarbij komt nog de publicitaire druk van allerlei media. Noch voor de onderwijsinstelling, noch voor de instelling waar toezicht op wordt gehouden, is dat een goede situatie. Het is uiteindelijk aan de Raad van Toezicht als werkgever om te oordelen over het aanvaarden door een bestuurder van een

nevenfunctie uit categorie drie. Bij problemen door de nevenfuncties moet de Raad van Toezicht de rug recht houden en achter de bestuurder blijven staan. Dat geldt ook wanneer er plots problemen manifest worden die van de bestuurder veel tijd en aandacht vragen om de nevenfunctie te vervullen. 

Waar op te letten? 

Uiteraard spelen bij het afwegen van de aard en het aantal nevenfuncties allerlei factoren een rol. De

omvang en samenstelling van de onderwijsinstelling is daar een van, maar ook de bedrijfseconomische en kwalitatieve staat van de instelling zijn van belang. Ook de fase in ontwikkeling waarin een onderwijsinstelling zich bevindt, is een factor die meespeelt. Daarnaast spelen zaken als gewenste belangenbehartiging, persoonlijk en/of politiek netwerk, lokale/regionale of nationale functie van de onderwijsinstelling; ervaring, leeftijd, carrièrepad  en achtergrond van de bestuurder, interessegebieden en bijvoorbeeld de inkleuring van de kennisontwikkeling functie. 

Dit laatste kan ook in het belang zijn van de onderwijsinstelling om bestuurders kennis en ervaring te laten opdoen in dit soort omgevingen, rollen en functies. Aan de andere kant spelen bijvoorbeeld ook het profiel van de nevenfunctie, het gevraagde tijdsbeslag, de vertegenwoordiging vanuit diverse invalshoeken en de risico’s die er aan verbonden zijn een rol. Van belang is dus een situationeel kader, dus als het ware maatwerk per bestuurder en per onderwijsinstelling. In alle gevallen geldt dat transparantie over een nevenfunctie door een bestuurder essentieel is.

Het is verstandig om bij het formuleren van beleid dienaangaande ook een raming van het tijdsbeslag toe te voegen. Zou bijvoorbeeld een bestuurder als enige nevenfunctie het voorzitterschap van een betaald voetbalorganisatie als NAC of van een koepelorganisatie in de sport, bijvoorbeeld van de Koninklijke Nederlandsche Wielren Unie (KNWU) of de Koninklijke Nederlandsche Schaatsrijders Bond (KNSB) vervullen, dan kan dit ver over de grens van aanvaardbaar tijdsbeslag heengaan. Alleen al om deze reden zou een dergelijke nevenfunctie kritisch door de Raad van Toezicht moeten worden gewogen. 

In ogenschouw moeten de verschillende categorieën worden genomen, evenals de aard, het aantal nevenfuncties en het tijdsbeslag, maar in het kader van de WNT ook de bestemming van de daaraan verbonden remuneraties in relatie tot de vraag, of de nevenfunctie binnen of buiten de bestuursfunctie wordt uitgeoefend. Spiegeling van deze zaken aan de persoon van de bestuurder (ervaring, leeftijd, carrièrepad), het College van Bestuur in zijn totaliteit (omvang, portefeuilleverdeling), maar ook aan de onderwijsinstelling (grootte, ontwikkelingsfase, functie, portfolio) moeten hierbij betrokken worden. 

Dit vormt al met al een raamwerk bij het formuleren van beleid in het onderwijs over nevenfuncties. Een dogmatische toepassing of het opstellen van dwingende richtlijnen zijn niet aan de orde. Maatwerk per persoon rekening houdend met het situationeel kader moet het uitgangspunt zijn. De beoordeling ligt bij de Raad van Toezicht in goed onderling overleg met de bestuurders. Daar liggen de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden.

Dr. J.G. (Hans) Uijterwijk


 

[i] In de systematiek van de WNT wordt de bezoldiging van functies bij verschillende instellingen apart getoetst, tenzij er sprake is van twee functies bij een moeder en dochter instelling, of binnen één instelling meerdere functies worden vervuld (bron: Topinkomens.nl). 

[ii] Hoewel dus functies bij verschillende instellingen apart aan de WNT worden getoetst, kan het toch politiek-maatschappelijk of intern binnen de instelling gevoelig liggen, als het totaal van de bezoldigingen van alle (neven)functies in aanzienlijke mate boven de WNT-norm uitkomt.


«
Schrijf je in voor onze nieuwsbrief
ScienceGuide is bij wet verplicht je toestemming te vragen voor het gebruik van cookies.
Lees hier over ons cookiebeleid en klik op OK om akkoord te gaan
OK